在竞争激烈的市场经济中，恐怕没有一个企业不希望自己的公司是卓越的。在企业的发展史中，有很多企业曾经取得了卓越，善于观察者往往关注着这些卓越企业的特质，通过他们锐利的目光和深邃的思想看出卓越企业不同于其他企业的地方。彼得斯就是这样一个观察者。他和沃特曼通过对IBM、德州仪器、惠普、强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默生电气等43家美国最成功企业的观察，提出了卓越公司的八大特质：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济。

    崇尚行动

    彼得斯发现，很多企业都善于做经营战略设计和策略分析，善于制定公司的各种规章制度，善于进行财务分析，可是却经常忽视了“起而行之”的重要性。卓越企业的一个重要特点就在于它们能迅速采取行动，它们对员工行动没有太多的束缚。用中国的道理来说，就是孙中山强调的“知易行难”，也是陆游感叹的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行动”的特质主要体现在：（1）沟通；（2）组织；（3）创新。

    沟通。卓越企业注重的是快速行动。如果没有良好的沟通予以保障，行动可能会事倍功半，因此，良好的沟通对追求卓越至关重要。彼得斯发现，在卓越企业里，有一种“走动式管理”足以克服组织的各种正式程序阻碍和繁文缛节，从而使沟通得以有效进行。具体办法就是让企业的管理层走出办公室，到公司一线进行实地考察，了解信息，摆脱以前那种坐在办公室里等待下级冗长的工作报告和问题陈述的被动状态。卓越企业注重沟通的实质，而不重视沟通的形式，倡导的是毫无约束的自由沟通。这需要形成大量非正式的、开放的沟通网络，创造宽松有利的沟通环境，鼓励不同工种的人员聚在一起共同讨论解决问题的办法，倡导合适的人员进行定期接触和交换信息。

    组织。在传统的成本效益和规模经济理念下，人们往往单纯追求规模扩大，而现实中却能看到大量的巨无霸组织陷入了僵硬的行政体系之中。卓越企业在这方面选择了“切割组织”的做法。凡是卓越的企业，会形成很多打破正式组织边界和层次的小型团队，这种小型团队人数较少，具有极强的灵活性且极富有弹性，自主性强；同时，它们以任务为导向，强调跨部门解决问题并积极采取行动。彼得斯把它称为“对抗矩阵组织缺点最有效的工具”。

    彼得斯通过观察发现，这种工作团队一般具有以下特点。

    （1）工作团队只让主要行为者加入，并且这是以公司其他成员的信赖为基础的，团队之外的人都相信团队的努力能够为他们带来利益；

    （2）工作团队汇报的层级以及成员的资深程度，跟现实问题的重要性成正比。如果问题很严重，几乎所有成员都必须是资深人员，而且整个工作团队直接向CEO汇报；

    （3）工作团队的存在期通常很短，卓越企业都不希望工作团队存在6个月以上。他们强调快速行动，有效地解决问题；

    （4）成员通常是自愿参加的；

    （5）一旦有需要能迅速形成团队，通常没有正式的组织章程；

    （6）工作团队以绩效为导向；

    （7）团队不需要行政人员去处理大量文件，并且文件多是非正式的；

    （8）背景环境是团队能否有效运作的重要制约因素。

    工作团队不同于正式组织，它们没有严格的层级体系，其有效运作依赖于共同的使命感、内部张力以及竞争关系。
 
    尝试与创新。愿意尝试并进行实验是卓越企业采取行动的重要表现，要做到卓越必须告别“光说不练”。设计构想是很多企业都能够做到的，但“付诸实施”却使很多人畏首畏尾。卓越企业倡导员工去行动，去尝试，并容忍失败。如果只求成功不容失败，那就等于堵塞了新想法的尝试和实验通道。此外，还要学会及时放弃。彼得斯指出：“我们见过最好的项目管理以及实验管理系统，是把这些活动视为扑克牌局，把它划为可以管理的单位，像做实验一样迅速（事实上的确如此），并且具备扑克牌赌客的敏锐思维，看到手上的牌不对劲，立刻收手展开另外一场牌局。”

    卓越企业利用实验方面有三点做法很值得玩味。

    （1）视实验为廉价的学习工具。一种做法是否有效，不在于它听起来怎么样，而在于它实施后结果会怎样。实验可以验证各种貌似“荒谬”的点子。实验的成本低廉和有用，胜于精密的市场研究或周详的人力安排。