墨菲定律（Murphy's Law）在西方、在管理学界极为盛行，举凡大到世界层次、社会层次、人生层次、工作层次，小到日常生活层次的大小事，几乎无所不能适用。但是，在管理上，我们最多是藉用它的一种启发性的警世作用来提醒我们，而不能把它作为主要原因，因为它很容易成为失败错误所推诿的理由，用来“合理化”一些管理上所发生的不合理与不公义。当人们遇到时事、工作或日常琐事的挫败时，往往会自我解嘲地说：“有什么办法？这是墨菲定律嘛！”这时，我们就应该追究一下所谓的墨菲定律到底是一种巧合，一种魔咒，还是一种铁律？难道真有难以逃避的道理存在，还是我们应该归咎于人谋不臧所造成的责任？我们要从其中的吊诡之处寻求破解或平衡。

    让我们先探究清楚，如此盛行的墨菲定律是什么。一种比较通行的说法是，墨菲确有其人，他的全名是EdwardA.Murphy，生于1917年，职业是航空工程师。他在1949年参与美国空军一项火箭发射计划，测试一个人的身体对速度增加能有多大容忍极限。测试之一，是用一套16个“加速仪器”装在被验者身体的各部分。这些仪器都各有对与不对的两种装法，果不其然，负责装配的人，却把这16件仪器统统都装错了。于是墨菲先生，就领悟出这个颠扑不灭的“真理”：“凡是可能出错的事，准会出错。”不出几个月，这句话传遍了航空工程学界，成为科技文化里的至理名言，后来自然而然普及成美国人的日常话语。1958年“墨菲定律”的条目，被收入《韦氏大字典》。

    我们姑且不论这种说法的真伪，墨菲定律的厉害之处是“它会随着时间的发展与情境不断的演变，持续的扩大解释与适用范围，直至最后变得如此的无所不包”。许多人于是开始错误地衍生运用或不当地去解释墨菲定律，到最后连是不是墨菲定律也弄不清楚。其实,墨菲定律的精髓就在于“越是……，就越会……”这个句式表述中。例如，“凡是可能出错的事，准会出错”(原文：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in catastrophe, then someone will do it如果有两种或两种以上不同的方法去做一件事，其中之一会导致大祸，保证有人会做错。），其实就是“越是可能出大错的，就越会有人出错”。后来在其他科学定律中墨菲定律开始有了新的推论：“大凡事物，听其自然，就会每况愈下”（Left to themselves, things tend to go from bad to worse），这与海尔的“球体斜坡理论”（“球体斜坡体理论”在海尔集团被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，意思是，企业在市场上所处的位置，如同在斜坡上滚球，它受到来自内部员工的惰性以及外部竞争而形成的压力，如果没有制动力，就会不断下滑，如果没有牵引力，球就不会上升；制动力就是强化内部基础管理，牵引力就是创新能力）或“学如逆水行舟，不进则退”如出一辙，它其实就是“越是不盯紧点，就越会每况愈下”。

    其他墨菲定律的衍生，例如：“如果你自己觉得很得意，别忙，你的感觉很快就会成为过去”（If you're feeling good, don't worry, you'll soon get over it）,其实就是“越是得意的，就越会快速失意”；“抄近路是两点之间最长的距离”（A short cut is the longest distance between two points），其实就是“越是贪图快速的，就越会花更多时间”（也像俗话所说的“欲速则不达”的意思类似）。既然我们已找出墨菲定律的文字逻辑就在“越是……，就越会……”，那么它在管理上有何启发呢？它可以协助我们及早进行风险识别，建立风险管理体系来进行风险管控，因为墨菲定律告诉我们，组织中，“越容易忽略的作业细节，越难解决的棘手问题、越重要的关键、越输不起的订单、越得罪不起的客户、越需要现金周转的时候、越不能流失人才的节骨眼，……”它们就“越会出问题掉链子”。

    组织须必须通过风险管理体系来实现风险管控的要求。在组织的营运过程中，风险不仅种类繁多而且无所不在，它们像病毒一样无法回避且防不胜防。而由于组织庞大、管理层次众多和经营方向多元，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险识别的匹配能力下降。其实要开展风险管理的机制并非复杂的难事，它的精髓主要包括三个步骤。

    步骤一：风险识别

    组织存在的风险极其多样，包括环境风险、策略风险、财务风险、信用风险、法律风险、营运风险、信息技术风险、授权风险与操守风险等等。有经验的管理者或是稽核人员，虽然具备风险识别上较高的能力，然而墨菲定律告诉我们，“越是有经验的管理者，越会犯下疏忽的大错”。

    步骤二：进行风险评估（风险矩阵）

    建立分别以“对企业的冲击风险影响度”及“风险发生的可能性”为纵轴和横轴的矩阵，并以0到10为范围，0代表最低，10代表最高，然后自右上（纵轴横轴都高）往左下（双轴都低）开始排定风险的重大性顺序。

    步骤三：设定风险承担能力指数与行动计划

    将通过步骤二识别出来的风险的纵轴乘以横轴所得的评估分数，即为该项的风险指数，再按其指数高低排定的顺序，拟订行动计划。

    企业经营体质的健康与否，和人体的健康状况极为类似，人会从健康恶化到疾病，不及时医治会再恶化乃至于导致死亡；企业也会从管理黑字恶化到赤字，不施以正确管理手段，也会逐步恶化乃至歇业倒闭。所以，除了要善用风险管理体系来实现风险管控的要求以外，也必须时时诊断企业的健康状况，及早发现问题，及早解决问题。许多企业漠视了刚开始出现的业绩退步、预算跳票等现象，也就同时轻忽了它们背后所潜在的更大更可怕的危机与风险，包括管理与执行能力的涣散、质量管理的漏洞、价格昂贵却依然没有办法获利、业务人员怠惰却又集体跳槽、新产品的研发一再延后却仍不断暴增研发成本等等，它们都在一步步腐蚀企业的竞争能力。这些的风险如不及时改善，轻则付出昂贵的机会成本，重则导致公司经营危机。当企业发生任何一个不合理征兆时，就必须追根究底、找出症结，采取有效的对策，才不会野火燎原，最后一发不可收拾。

    亚洲首富李嘉诚及众多企业家之所以成功，是因为他们都非常重视失败因素的管控，愿意将九成以上的时间，花在诊断并找出可能影响成功的失败因素防范上，这是具前瞻性规划的成功模式。全球金融机构在2009年这一波金融海啸当中，许多逃过这次劫难的金融机构，其实并非因为它们做好了应该执行的风险管理，而只是因为保守到一味规避风险，所以幸运逃过一劫。这样因噎废食的做法（不知风险而躲过，是幸运；深知风险而管理得宜，是策略选择—两者截然不同），距离真正的管理风险，还有很大的努力空间。如果能认真地分析报表，善用走动与实时管理，了解客户实际销售及库存数量，时时关注竞争对手的策略，立即更新对销售预测数字的判断，你就很可能会体会到企业的人才、产品、服务与资源等要素，或许已发生不合理的配置，如果视而不见，未来就会岌岌可危。

    总之，身为企业高层的管理者，你的投资人、股东、董事会、老板，绝对没有兴趣听你说一套归咎于墨菲定律的理由，管理者始终会因其疏失所犯的错误，被冠上人谋不臧的骂名。居安思危，思则有备，有备则无患；见微知著，未雨绸缪的风险管理，才是经理人的天职与努力方向，也才能把问题解决在萌芽状态。