「现象」

    营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。

    在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。

    这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%——2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。

    但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：

    1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；

    2、在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；

    3、在“包干制”情况下，费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果。一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制。

    为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。

    他们引入目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。

    一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。

    虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远远低于行业平均水平。

    通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。

    企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。

    但问题究竟出在哪里？又应该如何解决呢？

    绩效考核效果不理想时，往往需要对整个指标体系进行重新审视。

    问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

    常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征：

    病态之一：指标过少，导致顾此失彼

    简单讲，就是“企业没充分表达出自身意愿”。

    例如：忽视利润指标

    营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。

    利润的形成也的确受到太多因素影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。

    但实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。

    当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。