管理与人有关，而人不是单个存在的，他必须依赖于组织。管理工作就是使组织的整体绩效之和大于个人绩效累加之和。现实中，企业的许多构想在推行时遭到的阻力大半是由组织和人的问题所造成的。所以，必须对组织和组织中的人进行整合，以形成企业团队。先分析一下，造成企业团队无法形成的原因是什么呢？

    1、直线职能式的组织架构。

    中小企业大多实施上级管下级的“垂直管理”模式，缺乏部门间、同级间的横向管理，更没有所谓的下级对上级的管理，在这种管理模式下，能力强的管理者会脱颖而出成为“英雄”，但只有个人的强，却无法形成企业的强。

    2、“重人情，轻制度”或“重制度，轻人性”的管理理念与行为。

    企业要么一味重人情，强调人与人之间的关系，而忽略制度的建设，制度意识比较淡薄；要么偏重于制度，而没有从人性的角度来考虑制度的建设，忽略了制度与人性的结合。这两种理念都是走极端的企业管理行为。形成的结果是：企业人际关系紧张，容易在内部形成拉帮结派或官僚主义作风。

    3、“政出多门”。

    在这种企业中，一个管理者可能同时有好几个上级，而每一个上级又都不可以得罪。上级为了巩固其在企业的地位，会不惜一切手段去拉拢下属，以形成“自己人组织”，这些组织间各自为政，互不买账。企业处于内耗中，高层只起到了调停而非整合的作用。

    4、部门间缺乏沟通，工作关系难以协调。

    企业没有形成沟通机制，每个人都从对自己最有利的角度出发，只关心自己的得失而忽略企业的盈亏，从不关心也不愿与其他同事沟通，遇到工作问题时，不会主动去与他人沟通、协调，会因人而异地沟通与处理工作。可以说，管理者处于极其封闭的工作关系网中。

    5、高层管理者缺乏打造团队的理念与方法。

    老板过于关注赚钱而忽视带队伍；他们担心培养出来的团队会被人挖走，从而得不偿失；他们认为打造团队就是对每个员工都好，让每个员工都能在企业呆上三五年；他们认为打造团队只是与员工有关的事情，而与自己关系不大……。

    这些原因归根结底，在于企业高层没有打造团队的真心与耐心，没有意识到团队对企业发展的重要性。

    未来企业的核心竞争力在于团队。可以说，团队的强弱决定了企业的强弱，甚至存亡。日本企业强大的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是团队而非个人。

    那么，在一盘散沙、各自为政的企业文化下，如何改造企业的团队呢？是集体大换人还是不动人呢？当然，从企业稳定的角度，从老板情感的角度，老板是不太愿意换人的。泽亚企管也赞同这种不换人的观点，因为团队没有形成的原因不在于员工是否适应企业的发展需要，而是取决于企业是否有一套运作成熟的团队改造机制。泽亚企管观点：“企业需要的是运作稳定的机制，而不是所谓的新人与旧人”。所以，管理变革就是为企业形成一种稳定的运作机制，是要授企业以此“渔”而非彼“鱼”。

    那么，在一个导入了管理变革的企业，如何既打造出团队又使企业员工稳定呢？这似乎是一对矛盾。矛盾的焦点是要取得动态的平衡。可以做到吗？可以做到，泽亚企管所服务的项目企业就是例证。经过总结、分析，有如下几点：

    首先，要挑动企业管理者的改造团队欲望。打造团队与改造团队是两码事。前者侧重于制度层的建设，需要的是魄力和勇气；后者侧重于精神层的建设，需要的是耐心和真心。使企业的团队放弃许多旧的习惯，形成一些新的习惯，这就是团队改造。为此，企业管理者（特别是高层管理者）必须要有改造团队的欲望。否则，他就不配当一个领导者。如何在企业内形成改造团队的欲望？泽亚企管的做法是：一是培养具有改造团队欲望的管理者；二是通过培训、洗脑，转变管理者那种只有自我而无团队的理念；三是树立改造团队的企业目标，形成改造团队的企业文化；四是将改造团队作为管理者的主要工作职责之一，将团队改造效果与其利益挂钩。

    其次，团队打造要从凝聚力和控制力两个方面入手。什么是凝聚力？凝聚力体现在企业危难时刻，员工们能众志成城，团结一致，共渡难关。什么是控制力？控制力是一种约束机制，它告诉员工不能做什么。

    团队改造为什么需要凝聚力的建设？因为一个企业的目标实现是靠人去完成的，人是有思想、有情感、有追求的，人与人之间是存在“质差异”的，要抵消这种差异就必须整合团队，而整合团队又不可能靠武力去征服，只能是员工主动、自愿被征服。所以，团队改造必须从人性化的理论作为出发点，必须将人性与企业的目标实现达成高度一致。